Így mérhető a coaching hatékonysága

Ha csak pénzzel motivál, és kizárólag irányít, ellenőriz egy vezető, akkor hamar kiégnek a munkavállalók és minden döntést, felelősséget felfelé tolnak át. A coaching szemléletű irányítás új, szervezetfejlesztési eszközként terjedt el egy logisztikai középvállalat szervezetében, amely segítette a piaci pozíció megőrzésében, a termelékenység növelésében. A vállalat 25 százalékos árbevétel növekedést ért el 2011-ben.

A globalizáció eredményeként a multinacionális vállalatok és velük együtt a vezetési-szervezetfejlesztési gyakorlataik is elérték Magyarországot. Sajnos, jó pár évtizedes csúszásban vagyunk Nyugat-Európához és az Egyesült Államokhoz képest, de követjük őket. Míg a kilencvenes évekre a szervezeti újításokkal szembeni ellenállás, addigra a kétezres évekre, illetve a mostani évtizedre inkább a felfedezés és a legjobb gyakorlatok beépülése jellemző. Az új módszereket "behozó" és elterjesztő tanácsadók, trénerek, coachok nemcsak a régi, bevált megoldások korlátait bontották le, hanem az újdonságokra való nyitottságra is rávezették a magyar kis- és középvállalkozások vezetőit. Fontos volt az is, hogy a vezetők ne érezzék ezt a folyamatot a saját szándékukkal ellenkezőnek. Segítségükre voltak a jó példák, a nemzetközi cégek bevált gyakorlatai, amelyeket szívesen alkalmaztak a hazai vállalatvezetők is, és bármilyen furcsán hangzik, a gazdasági válság is katalizátora volt ennek a folyamatnak.

A coaching hatásának mérése pénzben kifejezhető

A mai válság sújtotta világban, pénz szűkében minden vállalat megnézi, hogy mire költ, nyilatkozta a HR Portálnak Ábri Judit, ICF akkreditált executive és business coach, akinek speciális szakterülete a coaching megtérülési folyamatának vizsgálata. Az élesedő gazdasági versenyben, a szakmai képességek és még inkább a vezetői készségek magas szintű fejlesztése és alkalmazása elengedhetetlen a talpon maradáshoz, állítja a szakember.

A coaching abban más a többi, fejlesztő eszközhöz képest, hogy testreszabott, rugalmas, kreatív és pont ezért nagyon hatékony. Mivel minden megoldás kizárólagos, így időt is meg lehet vele takarítani. Ahhoz azonban, hogy például a coaching Ábri Judit szavaival élve "valóban hasznos" tudjon lenni, a business/executive coaching sikeres folyamatának a titka, hogy a coaching célja szorosan kapcsolódjon az üzleti célokhoz, hogy valódi, megfogható, értékelhető - pénzben is kifejezhető - eredményt hozzon.

"A coaching szakmában a Befektetés Megtérülésének Mérését (ROI - Return On Investment) úgy végzik, hogy minden egyes coaching folyamat során mérik a kitűzött változások megvalósulását az egyénnél; a tanultak alkalmazását a munkahelyen, a viselkedésbeli módosulásokat és azok üzleti hatását és ezeket számokban, majd pénzben is kifejezik."- Ábri Judit szerint ez a komplex vizsgálati módszer adja a megtérülés vizsgálatát. "A lényeg a hozzáállásban van: hogy úgy állítsunk össze coaching programot, hogy a kívánt eredményt rögtön üzleti célhoz kössük. A coaching azért van, hogy a vezető és általa cége még sikeresebb és eredményesebb legyen" - mondta a coach szakember.

"Fontos, hogy a coaching eredményét minden szinten mérjük, hisz így tudunk meggyőződni arról, hogy munkánk eredményes volt. Hogy ezt le tudjuk-e fordítani számokra és pénzre ez már azon is múlik, hogy az adott cégnél a mérési mutatók, a bázisszámok rendelkezésre állnak-e, a vezetés készen áll-e ilyen kimutatást, adat begyűjtést és számítást elvégezni." A coaching eredményének mérési szintjei közül az első, és egyben legegyszerűbb mérési pont a visszajelzési szint. Ez magában foglalhatja egy kérdőív kitöltetését vagy szóbeli visszajelzés kérését arról, hogy az ügyfél mit gondol a coachingról. 

A második mérési ponton azt vizsgálják meg, hogy az ügyfél mit tanult, milyen ismereteket sajátított el a coaching folyamat részeként. Például ilyenkor figyelik meg a coachok az egyes képességek elsajátítását. Akár azt is nézhetik, hogy levonható-e valamilyen önismereti tanulság a coachingból. A harmadik mérési pont az elért viselkedésbeli változásokat nézi. Figyelik, hogy mi történt, mi változott, mit tesz a coachee másként a coaching folyamat eredményeként. Ezt visszajelzésekből mérik, amelyeket a munkatársaitól és vezetőjétől kapnak.

Az utolsó, negyedik mérési szakaszban az a feladata a coachnak, az ügyfélnek és a megbízónak, hogy mindezt lefordítsa üzleti hatássá, azaz a coaching üzleti helyzetjavító eredményességét mutatja be számokkal.

A ROI, a legfontosabb, és a többit akár felülíró, ötödik mérési pont, amikor a számokat lefordítjuk pénzzé. A komplex mérési folyamatnak a létrehozása azt jelenti, hogy ma már "a coaching munkának a megtérülése pénzben és százalékban is, mint megtérülési arányszám kifejezhetővé vált" - állítja a szakember. Pont ez, a ROI-alapú, eredmény-elvárást igazoló munkavégzés tette felelős, számonkérhető és elszámoltatható professzionális tevékenységgé a coachingot. 

"Itthon még nem jellemző, hogy használnák az összes mérési szintet hisz a coaching nem jelent olyan mértékű anyagi ráfordítást, hogy igazolni kellene pénzbeli megtérülését, de, hogy eredményről számolhassunk be, az a mai gazdasági helyzetben elengedhetetlen, mert anélkül senki nem akar rá költeni. És az eredmény kimutatásához mérni kell. Ezért biztatnék minden megbízót, hogy valamelyik szinten, bármelyik szinten, de határozza meg elvárásait a coaching folyamattal szemben és ellenőrizze, hogy ezek mennyire teljesültek" - összegezte Ábri Judit a ROI használatának szükségességét az egész coaching szakma szempontjából.

A megtérülés kimutatható: kkv-s tapasztalatok

Egy kis- és középvállalat rövidtávon csak és kizárólag abba invesztál, ami számára az adódott problémára gyors és hatékony választ ad, illetve, ahol már rövidtávon, konkrét mutatószámok alapján érezhetőek pozitív változások. Azaz, arra költ, ami megéri neki. Mivel nincsenek központi szabályzatok az eszköztár használatára, és rég bezárhatta volna a kapuit bármely kkv, ha "uram-bátyám" alapon vett volna igénybe szolgáltatásokat, csak a bizonyíthatóan kifizetődő, pontos és hatékony megoldások érdeklik ezt a piacot.

Karmazin György, a szolnoki BI-KA Logisztikai Kft. tulajdonos-ügyvezetője is a meglévő piaci és belső, működésbeli problémákra keresett megoldást. Annyiban más ő, mint a többi, hazai kkv-s első számú vezető, hogy Karmazin György proaktív módon és kreatívan kereste a szervezetfejlesztési szakirodalomban a jó megoldásokat. Ez az attitűd még nem teljesen vált elterjedtté a hazai vállalkozók között, de a válság talán ezt a szemléletváltást is kihozta, kihozza egyre több vezetőből.

Karmazin György szerint a változások előzménye az volt, hogy a pénzügyi eredmények a válság 2008-as kirobbanása óta folyamatosan csökkentek. Az árbevétel ugyan csekély mértékben nőtt, de az árrés arányaiban csökkent, ami, ha huzamosabb ideig fennáll, a napi működést is veszélyeztetheti. E mellett más problémák is voltak a vállalaton belül: a cég fontos megrendeléseket veszített el, az osztályok között összehangolatlanságot lehetett tapasztalni, az osztályokon belül pedig személyes feszültségek jelentkeztek. A munkatársak folyamatosan áthárították a felelősséget, ezáltal a döntések felfelé tolódtak. A szervezetlenség következménye volt az is, hogy a menedzsment és a munkatársak eltávolodtak egymástól.

A BI-KA Logisztika Kft. a coaching szemléletű kultúraváltást megelőzően is folyamatosan kereste a megoldást a tapasztalt negatívumok megszűntetésére. Ennek érdekében bevezettek egy integrált vállalatirányítási rendszert (ERP), valósan működtettek ISO minőségirányítási rendszert, BPR tanácsadókat alkalmaztak és BSC segítségével kontrollálták belső folyamataikat. "A problémát azonban nem sikerült megszüntetni, mert magával a szervezet alapjaival volt baj" - mondta a tulajdonos. Most már pontosan látják azt is, hogy a fentebb felsorolt problémák váltották ki az elégedetlenség érzését az első számú vezetőben és ezért született meg az igény a kultúraváltásra és a szervezet újjáépítésére. A projekt során Karmazin György saját magának és egyik osztályvezetőjének is szerződtetett coachot. A vele való közös munka - a vezető szerint - nagyon eredményes volt, rengeteget hasznosított a kapott információkból és tudásból, ami később a napi gyakorlat részévé vált.

A vállalat legfontosabb célja - az első számú vezető megállapítása szerint - a fenntartható fejlődés és a hosszú távú növekedés biztosítása, az eredményesség növelése és az "önműködő", "önfejlesztő" szervezet kialakítása. 

A BI-KA Logisztika Kft. egy kis, családi vállalkozásként indult, mely egzisztenciát és folyamatosan javuló megélhetést biztosított a Karmazin és Bíró családnak, és az egyre nagyobb számú munkatársaknak, beszállítóknak. A tulajdonos hosszú távú célja, hogy ezt folytatva, egy "családi dinasztia"-működésmódú cég stabil alapjait rakja le és hosszú távú megélhetést biztosítson a leszármazottaknak és a szűkebb környezetének. A váltás egyik fontos eleme az lesz, amikor - a tulajdonos elképzelései szerint-, néhány éven belül sor kerülhet az ő "kiszervezésére" is és megvalósulhat az önfejlesztő működésmód egy belülről kinevelt menedzser vezetése által.

A kultúraváltás sikerének kulcsa a megfelelő kommunikáció

A vállalati kultúraváltás első és legfontosabb lépése Karmazin György számára az volt, hogy körüljárta a lehetőségeket. Szakirodalmat olvasott és számtalan szemináriumon, képzésen és konferencián vett részt. A folyamat lebonyolítását --– az ő elkötelezett menedzsment támogatása mellett --– az erre dedikált, szervezet- és személyzetfejlesztési osztály munkatársai vállalták magukra, akiknek elsődleges feladata a folyamatos, szervezeten belüli tájékoztatás és információáramoltatás volt. A menedzsment tagjai beavatottként vettek részt a változások levezénylésében és folyamatosan közvetítették a változást eredményező gondolatokat a munkatársak felé.

"2010 végén a jövőkép és stratégia kidolgozása során azt a küldetést fogalmaztuk meg, hogy a régió piacvezető szállítmányozó és logisztikai szolgáltatója maradjunk és pozíciónkat megerősítsük" - számolt be az akkori célokról Karmazin György. A piaci tendenciákat figyelembe véve megállapították, hogy a vevői igények egyre komplexebbé váltak, miközben a partnereik elvárják a folyamatos költségcsökkentést is tőlük. Így célszerűvé vált a stratégia újragondolása, melyben ismételten részt vett a vállalat minden dolgozója.

A kultúraváltási folyamat sikerességének egyik zálogát ma a tulajdonos abban látja, hogy a munkatársakkal folyamatosan és megfelelő csatornákon keresztül kommunikálni kell, mivel ez által csökkenthető a változásokkal szemben kifejtett ellenállásuk. Ennek támogatására a BI-KA Logisztika Kft-nél minden hétfőn menedzsment értekezlet zajlik, az ott elhangzottakat a menedzsment tagok megosztják az osztályukhoz tartozó munkatársakkal. A munkatársi fórum így a közös, vállalati szintű kommunikáció és véleménycsere érdekében született meg, hagyományteremtő szándékkal. 

A tudás azonban elméleti marad, ha nem jár gyakorlati megvalósítással, felhatalmazott munkakörökkel. Épp ezért a dolgozók saját területükön szélesebb döntési jogkört kaptak, illetve a meglévőket átdolgozták, ami- az ügyvezető-tulajdonos szerint -, több szempontból is hasznos. Egyrészt gyorsabbá, hatékonyabbá teszi a döntések folyamatát, - mivel nem kell a felettes engedélyére várni a cselekvéshez, - másrészt a nagyobb felelősség precízebb munkavégzésre, komolyabb erőkifejtésre ösztönöz.

A vállalati kultúraváltás hatása

A BI-KA Logisztika Kft-nél tapasztalható legszembetűnőbb változást, a munkatársak felhatalmazása és a piaci igények változása miatt, időről időre módosuló szervezeti struktúrában vehetünk észre. A 2010-es évben - többek között - a minőségirányítási terület kapott nagy hangsúlyt, időközben azonban ez --– a hatékonyabb működés érdekében --– ráépült a főtevékenységre, a szállítmányozásra. A szervezeti- és személyzetfejlesztési, valamint az üzletfejlesztési osztály jelentősége ezzel szemben folyamatosan növekszik, amit elsősorban a kultúraváltási folyamatban való aktívabb részvételük okoz. 

Jelentős változás, hogy a munkatársak felhatalmazása miatt, vezetői szintek szűntek meg a vállalaton belül. Elsősorban szakmai tudást és szakmai fejlődést biztosít a vállalat a munkatársai részére és nem kinevezésekkel akar premizálni, osztályvezető-helyetteseket, csoportvezetőket, csoportvezető-helyetteseket kinevezni. Ennek megfelelően, a vállalat piramis modellje laposodott, jelenleg három szintje van: az ügyvezető igazgatói szint, az osztályvezetők és a többi munkatárs. Magától értetődik, hogy emiatt előléptetéssel nem lehet ösztönözni a munkatársakat, így a motivációs rendszert is át kellett alakítani. A munkatársak szakmai karriert futhatnak be a vállalaton belül, például munkacsoportok vezetőivé, mentorokká, belső képzések oktatóivá válhatnak és ennek köszönhetően tudásukat folyamatosan bővítik, miközben látókörüket is folyamatosan fejleszthetik.

Karmazin György úgy látja, érdemes volt a vállalati kultúrát coaching-szemlélettel "átitatni". Azok a vezetők, akik nem értettek egyet a megváltozott vezetői gyakorlattal, elmentek, de a vezető ezt ma már nem látja problémának. A szervezeti struktúra a vállalati kultúraváltásnak megfelelően folyamatosan változik. A kezdetekkor tapasztalt fluktuációt sem hiányként, üres pozíciókban élik meg, mivel az átszervezéseknek köszönhetően eltűntek ezek a vezetői szintek és/vagy menedzseri posztok. A szervezet új alapokra helyeződött, stabilizálódott, és kész arra, hogy további növekedést érjen el.

Ami pedig a legfőbb érv az átszervezés mellett, hogy még a válság idején is, a vállalat árbevétele és üzemi eredménye 25 százalékkal nőtt az előző időszakhoz képest.

 

Értesüljön időben a Workplus-sal kapcsolatos újdonságokról

Kapcsolat

Workplus Hungary Kft.

Workplus Hungary Kft.
Workplus Locations: Budapest, London, Philadelphia

+36 20 982 3628 • +36 20 941 4614
[email protected]

Rólunk

Cégünk a Workplus Hungary Kft. 1989 óta dolgozik a magyar és nemzetközi munkaerő piacon. Tapasztalatunkkal és hozzáértésünkkel minden bizonnyal az Önök cégének is hasznos partnere lehetünk.
Bővebben

Copyright © Workplus; Developed & Hosted by Selfmed.pro