Válságkezelés lépésről lépésre

Céges válság és magánéleti válság.

Ebben az írásban a nagyobb hangsúly azon van, mit tehetünk ma cégünknél vezetőként, mely eszközöket érdemes használni, és mire kell odafigyelnünk.


Reaktivitás és proaktivitás

Nevezhetjük mindezt együttesen változásnak, változtatási kényszernek, melyhez a feladatokat egy időben és gyorsan egymás után kapjuk, és ez új minőséget hozhat a további életünkben. Aváltozás örök, és minden változás - mely egyben tanulás is - a jelenlegi stabil állapot felszakadásával kezdődik.

Megoldás: Jobb, ha mi serkentjük a változást, mint fordítva. Ha már kényszerhelyzetbe kerültünk, csökken a lehetséges alternatívák száma és a számunkra pozitív kimenetek eshetősége – míg ha elébe megyünk vagy generáljuk a változást, azzal mi szabhatunk utakat, irányokat.


Cégkultúra: gyengülésből felerősítés

A mostani gazdasági, politikai és értékválságban lenne a legnagyobb szüksége a cégeknek elkötelezett, lelkes, vállalkozó kedvű, kreatív, felelősségteljes dolgozókra (Maslow-piramis 4-5. szintje). Ehelyett olyan frusztrált csapatot találunk, akik elbizonytalanodtak a gazdaság és a cégük stabilitásában, saját pozíciójukban és önmagukban (Maslow-piramis 1-2. szintje). Így még normál teljesítőképességük 75%-át sem teljesítik, hiszen a stressz és a félelem tudatosan vagy rejtett módon mérgezi a mindennapjaikat.

A vezetők ki sem látnak a cég gazdasági és hatékonysági fejlesztésének elemzése mögül, nem - vagy csak nyomokban - kommunikálnak a dolgozók felé. Ezzel a munkatársakban csak nyugtalanságot kreálnak, a félmondatos megjegyzésekből felduzzasztott mondatok, pletykák indulnak el; a néhány vészmadár karakterű dolgozó ilyenkor szárnyra kap és befeketíti az amúgy se rózsaszín munkahelyi hangulatot.

Megoldás: Kultúraerősítés. Az egész társasággal le kell ülni és megnyugtatni a kedélyeket. Azonban a „koreográfiája” ennek a megbeszélésnek nagyon fontos, hiszen ezzel indítjuk el a változást. Gondoljuk végig, akár külső tanácsadóval. Mit is kommunikáljunk kollégáink felé.


Kultúraerősítés után stratégiaalkotás

A Változásmenedzsment vagy akár a BPR (Business Process Reorganization) nagyon ijesztőnek tűnik a legtöbb cég számára.

Még mindig sokan „kivárnak”, hátha jobb lesz, hátha több megrendelést kapnak, hátha a politika és a gazdasági környezet megváltozik, és sikerül átvészelni, túlélni.

Nézzünk szembe a ténnyel: a pénzügyi-gazdasági válságnak már 2 éve vége. A mostani válság összetettebb, sokrétűbb. Van egy alapvető „kapitalizmus” válság, mely alapjaiban kérdőjelezi meg az elmúlt évszázadok alapműködését, a bankok, részvényesek, befektetők hatalmát és velük szemben a dolgozók, az alsó- és a középréteg kiszolgáltatottságát.

Van egy „EU” válság.

Van egy „Magyarország” válság, ahol nehéz előretervezni akár 2-3 évet is, a külföldi befektetők ezért kiszámíthatóbb gazdasági és jogi rendszerű régiók felé mozdulnak el.

Megoldás: Újra kell „huzalozni” a céget, vagyis kiindulni a tetőről lefelé: misszió, kultúra, hosszú távú stratégia (ami most nem tud hosszabb lenni 2-3 évnél), hosszú távú tervek, operatív működés. Újra kell gondolni, milyen stratégiák a legalkalmasabbak a megváltozott környezetben.


Workshop – a „munkahelyi üzlet” fejlesztése

Az elmúlt években a cégek leginkább (tréning címén is) workshopokat rendeltek tőlünk, vagyis olyan képzési formát, ahol céltudatosan és irányzottan fejlesztjük a részvevő vezetők, szellemi dolgozók képességeit, ugyanakkor tudatosítjuk bennük a céges helyzetet, folyamatokat, és közösen serkentjük arra őket, hogy elemezzenek, alternatívákat készítsenek, jöjjenek elő ötleteikkel, végül akcióterv formájában határozzák meg a cselekvés folyamatát felelősökkel és határidőkkel együtt


Humán erőforrások

Hatékonyságnövelés és költségcsökkentés – kéz a kézben járnak, hiszen az egyik legnagyobb költségelem a humán erőforrás költsége. Az elmúlt években már „kiirtottuk” a rendszerből az összes tartalékot, minden cég csúcsra járatva működik. Ennek negatív hatása minden területen jelentkezik.

Aki ma állásban van, az sok esetben nem egyetlen munkakörnek megfelelő munkát végez, és rohan, napi szinten próbálja magát utolérni. Ennek a hatékonysága erőteljesen megkérdőjelezhető, a kiégés előre kódolható.



Mit tehet a cég, ahol már nem lehet több embert elküldeni: a „nagy” megoldás a fiatalítás. Elküldeni a korosabb, magas fizetéssel rendelkezők munkatársakat, és megtölteni ifjú titánokkal a céget.

Veszélyes megoldás, csak nagy körültekintéssel alkalmazható. Sok esetben elfelejtjük azonosítani kulcsembereinket és kommunikálni az akció előtt. Komolyan rombolja a belső bizalmat. Elveszíthetünk emiatt értékes, nehezen pótolható embereket is. A megváltozott csapatot pedig össze kell hangolni, nem beszélve a betanítás költségeiről, a melléválasztás kérdéséről, a tapasztalat hiányáról. Az elkötelezettség itt hiányzik, ami azt is jelenti, hogy az ifjú titánok minden lelkiismeretfurdalás nélkül állnak tovább egy új, jobban fizető álláslehetőség esetén.


Megjelennek a generációs különbségek, az X és Y generáció tagjainak viselkedés és felfogásbeli különbségei érdekes helyzeteket teremtenek a vállalati működésben. A következő évek feladata a vállalatoknál olyan vállalati kultúra és működési mód kialakítása, mely mindegyik generáció számára kezelhető.


Kiket keresnek a HR-esek:

A fentiek ismeretében a keresés iránya a dobozosítás: ne kelljen az új ember betanításával foglalkozni, tudjon mindent a feladatról, és illeszkedjen az adott kockába. Mindezt kevesebbért, mint eddig. Az ellentmondások egyértelműek.


Megoldás: Kommunikáció, összehangoltan és tervezetten. Lehetőség szerint a kulcsemberek bevonása az értékteremtésbe és az átalakítási folyamatba csökkenti a kockázatokat. A generációs különbségek – a csapat sokszínűsége – előnyöket hordoz a működésben, ha megfelelően szervezzük az életet.


Stresszmenedzsment egyénileg

A fentiek megélése vezetői és munkavállalói oldalon is komoly stresszforrás.

Mivel kezelhető mindez? A szabadidő se legyen túl „szabad”. A rendszeres fizikai aktivitás, sport főleg a szellemi dolgozóknál kritikusan fontos, szinte kötelező.


Burnout helyett – az egyén kiégésének megelőzése

Sokkal könnyebben vesszük észre (főleg másokon, előbb főnökeinken, majd besoztottjainkon... J), ha valaki elakadt, lefelé halad a reaktivitás-passzivitás-stressz-kiégés vonalon.

Nehéz ezt önmagunkon felismerni, mert mindig találunk magyarázatot, sőt akár látszólagos új célokat és motivációkat.

Közben sokszor egy helyben topogunk, tele van a fejünk és a naptárunk annyi teendővel, hogy azok beteljesítése annyi enerigát igényel, hogy este kimerülten fekszünk le, azt érezve, hogy rengeteget tettünk – de nem eleget. Mi a teendő? Saját és céges célrendszer, saját és céges prioritások felállítása, saját motivációink és céjaink tisztázása, és a napi szokások és rutinok átszervezése. Vonjunk be és hallgassunk meg, sőt fogadjuk is el azon személyeket és tanácsaikat, akikben teljesen megbízunk. „Egyedül nem megy”, sajnos.


Egyéni életterv és célok

Nemcsak a munkahelyen vannak értekezletek, ahol prioritási listák szerint születnek tervek, döntések. Saját életünkben is minden egyes napon érdemes úgy élni, hogy tudjuk mik a prioritásaink, és a terveink – másképpen a napi rutin, szokások, „ahogy esik, úgy puffan” típusú reaktív-passzív élet vár ránk, ahol TV programok bámulásával betöltjük az üres időt két munkanap között.

Megoldás: 1 éven belüli és 5 éven belüli tervet érdemes készíteni életterületek szerint: pl. karrier, család, barátok-programok, tanulás-képzés, egészség-sport.


Executive coaching

„Végre valaki odafigyel rám és nem ítél meg”. Elfogad. Serkent. Kérdez, és nem tanácsokat osztogat. Összefoglal, nem pedig véleményt mond. És mindig azt akarja, hogy nekem „jó” legyen.

„Executive” jelentése: végrehajtói, vezetői. Arra a komplex munkára utal, amit a vezetőnek folyamatosan végeznie kell. Látnia a nagy képet és a kicsi részeket is egyszerre, minden kis részletet a helyén tartani úgy, hogy állandóan figyeli a prioritásokat. Ennek egyik része az emberek vezetése; másik a menedzsment, vagyis az adott terület, célrendszer és folyamatok; harmadrészt maga a vezető a magánéletével, egyéni célrendszerével és képességeivel.


A jövő: a stratégiai szövetségek

Minden stratégiai szövetség alapja a közös cél, az ezt elérni, átélni akaró motiváció, az egymás iránti bizalom és a jól megfogalmazott munkamegosztás.

Akár üzleti partnerekkel, ügyfelekkel alkotott szövetségről beszélünk, akár magánéletünkben barátok, ismerősök által egy adott célra létrehozott szövetségről van szó – alkalmaznunk kell a jó munkamegosztás és delegálás alapelvét: Mindenki azzal foglalkozzon, amiben a legjobb – ezt fogja legjobban élvezni és ebben lesz a leghatékonyabb. A többi tevékenységre találja meg azokat, akik abban a legjobbak.

A kihívás tehát adott. Azért létezünk itt és most, hogy ebben a kaotikusnak tűnő, változó világban megtaláljuk a saját kifejezésünket, azt, amik leginkább és legteljesebben mi vagyunk. Ennek beteljesítéséhez minden problémát, akadályt, így lehetőséget megkapunk. Tetszik vagy nem: nem „szabadulhatunk”, amíg asszertív módon nem „önmegvalósítunk”, vagyis nem fejezzük ki leginkább azt, amik valójában vagyunk. Nagy szavak, igaz...? Mégis mindennapi teljesítményünk indítója és mozgatója, így sikerességének mértéke ez. A világnak – főnökeinknek, beosztottainknak, családunknak, partnerünknek, gyerekeinknek – ránk van szüksége.

Értesüljön időben a Workplus-sal kapcsolatos újdonságokról

Kapcsolat

Workplus Hungary Kft.

Workplus Hungary Kft.
Workplus Locations: Budapest, London, Philadelphia

+36 20 982 3628 • +36 20 941 4614
[email protected]

Rólunk

Cégünk a Workplus Hungary Kft. 1989 óta dolgozik a magyar és nemzetközi munkaerő piacon. Tapasztalatunkkal és hozzáértésünkkel minden bizonnyal az Önök cégének is hasznos partnere lehetünk.
Bővebben

Copyright © Workplus; Developed & Hosted by Selfmed.pro